转载自“清华管理评论”微信公众号

作者：王红丽 等

导语

协作适度有益于效率产生，协作过载却会反噬协作意愿，进一步反噬协作效率。企业如何在享受协作带来的好处并同时去除其负面效果，有必要深入探究组织中频繁协作的成因及作用条件，从组织架构设计、企业文化、人员流动性、激励机制等方面对症下药，帮助员工挣脱协作过载的枷锁，真正推动“众人拾柴火焰高”。

文 / 王红丽、周梦楠、陈政任

互联网企业组织架构的扁平化设计，目的是大力驱动协作效率，却也催生“协作过载”这一枷锁重重落在协作员工身上。协作适度有益于效率产生，协作过载却会反噬协作意愿，进一步反噬协作效率。在层级制组织结构中，协作是被上级可看见的“任务”；在扁平化组织结构中，协作是只有员工自己知道的“公益”。依照传统文化“乘众人之智，则无不任也；用众人之力，则无不胜也”来吆喝协作的益处，却无法将琐碎的协作量化考核，并在员工个人绩效目标和公益目标之间进行平衡，导致各部门之间的“握手无力”，无疑将是协作时代最尴尬的局面。

“步履维艰”：协作过载逐渐成为互联网企业员工的枷锁

“大而无用，众所同去也”。在互联网企业中，协作过载已经成为一个突出的问题。随着互联网企业的扩张和组织架构的扁平化，人们发现自己被卷入了一个无休止的协作循环中。24小时在线、随叫随到的工作文化，加上严格的老板和难缠的客户，让人们感到压力山大。

协作过载的概念是由罗布·克劳斯（Rob Cross）等学者提出的。在COVID-19大流行之前，人们每天大约有85%的时间都花在电话交谈、电子邮件交流和开会上。在过去十年里，这个比例增长了50%以上。随着大流行的到来，这个比例进一步上升。人们发现自己不得不每周多花5～8小时来完成工作。他们早早开始工作，工作时间也一直延长到深夜。这使得他们的整体工作时间大大延长。

阿里巴巴在2023年初批评了自己过去引以为傲的组织结构，指出中台可能导致组织庞大复杂、迟钝低效，增加了沟通协作的成本和难度。在2023年末，阿里巴巴的市值首次被拼多多超过后，马云罕见地发声表示“阿里会改”。与此同时，京东的创始人刘强东也在企业内部对京东进行了“组织诊断”，指出京东现在的组织庞大、臃肿、低效，改变起来确实需要时间。正如刘强东所说，企业内部协作链条过长是国内互联网企业发展至今普遍面临的“中年危机”。

虽然协作已经成为企业价值产出的主流，但在绩效评价中却没有得到充分认可。在中国传统文化语境下，对于企业来说，协作是被要求和鼓励的行为；但对于个人来说，协作则是一种自发的“公益行为”。当个体绩效目标无法包含协作时，协作过载就变得难以为继。协作过载会导致组织反应速度变慢，无法及时响应客户需求。同时，协作过载还会挤压角色内的职责，增加员工的工作压力，导致频繁跳槽的现象。协作过载逐渐成为了组织和员工的枷锁，阻碍了互联网公司寻求增长的步伐。

互联网企业需要解决协作过载问题，才能让“大象”跳起舞来。从强调协作文化到被协作过载所困，这是一个艰难的挑战。企业需要找到平衡点，鼓励协作但避免过载，确保组织的灵活性和效率。同时，个人也要学会管理自己的工作量，避免陷入协作过载的陷阱。只有通过共同努力，我们才能让互联网企业更加强大和有活力。

“追本溯源”：协作过载的缘由

协作过载是一种破坏性的现象。俗话说：“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。协作过载指的是组织中成员因协作行为增加而自身没有时间和精力专注于其角色内职责。协作过载产生的缘由主要有两个方面。

? “大而无用”：互联网大厂竟是纸老虎？

组织架构的复杂化是协作过载的一个重要缘由。随着组织架构的不断矩阵化和扁平化，员工工作角色内必需的协作行为在不断增多。科学管理理论告诉我们，分工细化对于组织的效率至关重要。然而，在现代企业特别是大型企业中，部门内的员工职责被进一步细化。在完成工作的过程中，他们需要跨部门合作，进行多次沟通和协作才能完成项目。然而， “众人拾柴未必火焰高”，其中更多的沟通节点和信息交流的需求，也使得员工的协作负担不断增加。

? “文山会海”下的互联网企业：时间都去哪了？

企业内部的协作文化也是协作过载的缘由之一。当互联网企业发展到一定规模时，随着产品的多样化、市场的分散以及业务的繁杂，协作文化不可避免。员工们在开会或回应同事的协作需求上花费大量的时间和精力，甚至超出了他们本应承担的工作职责。这种不断增长的角色外协作行为甚至被称为“组织公民行为升级”。就像一句谚语所说：“千里之堤，溃于蚁穴”，这些微小的协作行为在累积起来后，就会给员工带来巨大的协作过载压力。

? “强制性”vs.“公益性”：协作行为或导致“握手无力”

企业内的协作依然依靠着传统道义的互帮互助，但却尚未在商业组织的绩效评价系统中得到认可。协作具有自组织的特点，如何对协作行为定价是现有体系尚未解决的难题，因此无法在组织绩效体系中为员工的协作行为“正名”。从企业角度来看，协作是被要求和鼓励的行为；然而对于个人而言，协作是难以量化的，因此也未纳入绩效考核中的一种组织公民行为，导致协作成为个体不得不完成的任务，而不是绩效目标。

“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”。首先，在企业实践中，协作的实现主要依赖于同侪制度，辅以科层制度的支持。许多组织通过依靠员工传统道义的互帮互助来解决协作需求，但这种互帮互助往往是有限度的。所谓“井水不犯河水”，当协作无法纳入个人绩效目标时，协作过载就很难继续下去。在协作中，同侪关系起着主要的支撑作用，而科层制度则起到辅助的作用。

“我本将心向明月，奈何明月照沟渠”。其次，在协作中，往往只有主导方能从中获益，而其他人则无益可言。与合作强调“多方共赢”的原则不同，在协作关系中，各方地位并不平等，存在着主导方和配合方的差别。主导方负责协作的发起和结果的产出，因此协作成果通常只归属于主导方，而对配合方来说则是“出力不得好”的情况（见图1）。

“覆水难收”：协作过载的熵增效应

《易·丰》有言：“日中则昃，月盈则食，天地盈虚，与时消息，而况乎人乎”。在相对封闭的系统中，若无外力作用，系统内部的熵值趋于增大，从有序走向无序，这种现象称为熵增效应。对应到企业组织，网络复杂性会加剧内部协作熵的增加。协作网络扩大、协作节点增多导致的协作过载, 大大降低了信息和指令在传播过程中的准确性和及时性，使得整体协作效率大打折扣，导致组织内部熵的增加。熵增效应的存在说明企业内存在着协作效应递减的规律。从个体层面，协作过载会导致员工超负荷、倦怠和生产力下降，但这种熵增可能有助于塑造员工的战略思维，提升个体创造力；从组织层面来看，协作过载会抑制企业内部信息流动，降低组织对外部环境的反应速度。

首先，协作过载会让员工难以专注于角色内职责，导致员工超负荷和压力积累，反噬协作意愿。协作过载会挤出员工角色内职责，将原本的工作时间切割的七零八碎。“白天的时间留给团队和客户，成年人的工作是从晚上九点开始的”。若员工在上班时间没法专注，只能将工作转移到晚上。此外，由于企业资源的稀缺性以及不同团队目标的差异，频繁且高强度的协作会消耗员工的个体资源，导致员工超负荷。出于资源保护的目的，员工最终会采取低协作响应和离职的反抗性行为。其中，员工离职对于企业来说不仅意味着一个员工的损失，还意味着几段已经形成的良好协作关系的随之断裂，让在职协作者的边界转换难度升高。

其次，协作过载会让员工产生职业倦怠，导致离职行为。“日复一日，年复一年”，当日常工作中充斥着与协作对象的逐个确认和重复沟通时，个体会失去对工作成果的掌控感，即使推动工作完成，由于成果归属于主导方，个体成就感也较低。无力感和低成就感长期堆积，个体极有可能产生职业倦怠，甚至离职。

第三，协作过载会降低组织反应速度。协作链条过长使得决策范围扩大，主导方面对冗长的协作链条，无法及时准确获知各点的处理进度，处于协作过载的角色个体，就如同一个个信息黑洞，抑制信息的有效流动。此时此刻，再高效的通讯工具也难做到“千里犹面”。一旦外部需求的变化无法及时转化为组织行动，就会让企业在竞争中失去先机。

“喜忧参半”：协作过载的影响双路径

要想破解束缚企业增长的枷锁，需要从协作过载对员工的影响机制入手寻求解决之道。

? 协作过载中的“损失”：认知努力

协作中的边界转换具有认知破坏属性，会导致认知中断，导致个体认知资源的损失。在企业内部，不同部门之间由于员工构成、团队文化、竞争目标、部门语言和认知理解的差异，存在无形的部门边界。在因不同任务和不同对象进行协作时，个体需要跨越边界，额外付出认知努力，将注意力进行转移和重构，将原有工作目标和要求、工作流程、工作规范等各方面在新环境下重新定义，从认知上脱离原边界并融入新边界。有关任务转换的研究指出，任务切换的过程中存在转换成本，个体必须额外付出认知资源以完成边界转换。尤其当边界间的差异较大时或频繁进行边界转换时，个体需要较大程度的心理调适才能完成转换，所需调用的认知资源也就越多，个体会随之产生协作过载的认知。更进一步的，边界转换对个体的影响最终会体现在个体行为上。资源保存理论指出，当员工不断消耗个体资源或感觉到自身资源受到威胁，或资源投资会报不足以实现自身目标时，他们会采取行动来保护他们的剩余资源，包括低协作响应或离职。

在此过程中，边界转换幅度越大，资源消耗越大，转换幅度受到转换情境、转换范围、边界强度和边界意义的影响。协作过载的负面影响与以上四种因素息息相关。首先，转换情境指边界转换发生于团队内或团队外，团队间协作难度高于团队内协作；其次，转换范围指个体协作时同时跨越的边界数量，包含单一转换和复合转换两种。单一转换指在个体、角色、任务或技术某一类中发展转变，而复合转换涉及个体同时跨越两种或以上的边界，会耗费个体更多的认知资源；第三，边界强度指的是团队间壁垒的强度，很多因素会影响到边界强度，比如，相比成员流动性高的团队，稳定性高的团队内部成员共享更为丰富的隐性知识，团队边界强度更高，转换难度就越大；第四，边界意义指心理边界对个体的主观意义，从富有意义的边界中进行边界转换难度更高。

? 协作过载中的“突现”：认知扩展

成桂芳与宁宣熙在2007年指出，突现指复杂系统自主涌现出新颖的结构和功能, 表现为内部信息量的增加和整体水平的提高。当系统离开原有的运动状态，处于跃入新的运动状态的突然变化时可能产生突变。在协作过载中，频繁且高强度的边界转换给个体提供了从战略层面思考的机会，进而对组织产生全面认知，获得不同团队的支持资源。员工在获取、吸收、运用这些组织信息时，获得隐性知识的更新，即渐变; 乃至认知范式的变更，即突变。同时个体还可以通过认知中断发展新想法，避免个体认知固着于某一边界内，从而促进个体创造力提升，而个体经历的边界越多，其认知能力、学习能力越强。

通过渐变或突变过程，个体不断积累可迁移的认知能力，变得更有创造性和策略性，不仅能够补充认知努力消耗的个体资源，还能为后续跨越更加困难的边界提供资源支持。研究指出，认知扩展这条路径是否发挥作用与个体配置资源的能力有关，比如能够与他人高效沟通或者使用新技术提升工作效率的个体，更有可能感受到频繁协作的正面效益。而这种个体对于企业来说也最具备“进化价值”，能够跟随企业扩张的脚步共同成长（见图2）。

“虎口逃生”：如何帮助员工挣脱协作过载的枷锁

? 探寻企业最佳“协作粒度”，减少员工协作足迹

“江湖路远，各自天涯”。罗珉与王雎指出，协作粒度决定着组织生产与创新的多样性与效率，粒度越小，意味着知识的专门性就越强。但组织架构的设计不能只考虑纸面上的效率，一味缩小协作粒度，罔顾日复一日执行任务的人所面临的协作要求。管理者需要综合业务及协作效率要求进行组织变革，寻找适合自身发展的协作粒度。以阿里和京东为例，为了破解内部过长的协作链条，让组织更加敏捷，二者纷纷加入到“拆墙提效”的行列，以更敏捷的姿态迎接行业的挑战：2023年3月，电商巨头阿里启动成立24年来最大的组织架构变革，将主体公司拆分为六大独立的业务集团和多个独立公司，阿里董事会主席兼CEO张勇说，本次变革让“组织更简单、阿里更敏捷”。2023年4月，京东物流启动五年来最大的组织架构调整，取消原有的七大区域划分，将省份作为具体的经营单元，普通员工到CEO的汇报层级由4级缩减到3级，同时销售、产品、运营等职能部门将并入供应链、快递、快运、国际业务四大事业部，职能与业务之间不再需要跨部门沟通。

? 确保企业内部的黏合性，切勿让“专业主义”破坏了“整体主义”

弱化协作过载的负面作用，还需要构建一种低成本的协作基础。“花在树则生，离枝则死；鸟在林则乐，离群则悲”。单纯的专业化并不能保证大规模协作的有效运行，协作的效率需要流程、技术、系统乃至文化对各个独立成员的黏合。

在物理学研究领域，人们对于大自然最初的认识是离散的、不统一的，是牛顿力学的创立结束了这种混乱状态；无独有偶，爱因斯坦穷尽一生都在寻找大统一理论（Grand Unified Theories）以说明四种相互作用力的关系。因为二者都深知割裂对科学发展有害无益，只有基于统一的理论，学者们才可以真正探求到物体的运动规律。京东的企业价值观有六个方面，“客户为先、诚信、协作、感恩、拼搏、担当”，当存在冲突时，则统一以首位的“客户为先”作为判断标尺，这就是文化价值层面的内部一致性。企业作为一个复杂系统，要想获得更高运转效率，也需要探寻自身系统底层的“大统一理论”，发展内部一致的文化、语言，以及对应一致的流程、技术、系统，最大程度地减小员工协作过程中的边界转换强度及部门间的协作阻力，劲往一处使。

? 破除组织内“山头主义”，让团队“变起来”“活起来”

为了克服协作熵增的趋势，企业需要保持开放性。“我的地盘我做主”的领地意识有助于员工产生群体归属感，但同时这种“山头主义”也会损害团队内部的沟通协作和知识共享氛围。为了破除组织内“山头主义”，管理者需要鼓励员工换位思考，通过改变团队现状（内部轮岗、调整工位）、引入可以融入不同群体的文化掮客等方式让团队处于动态中，让团队“变起来”“活起来”，以减少协作中的边界转换强度，弱化协作过载的负面影响。乔布斯在设计皮克斯公司新总部时，把主卫生间放在了大楼中间，让员工可以随机遇到不同同事，营销软件公司HubSpot每隔几个月会随机重新安排工位，旅行网站客涯（Kayak）经常在新人入职时调整工位。对于依赖员工协作的企业来说，鼓励不同背景的员工相互融合、交换想法，减少公司内部小团体。就比如企业内部定期调整工位的举措，可以让员工改变固有社交模式，学会适应变化，抑制“山头主义”，减少认知割裂，有利于工作推动。

? 奖励优秀协作者，切勿唯“明星员工”是从

如何对员工投入的智力资本定价是企业激励体系面临的一大难题。但“为众人抱薪者,不可使其冻毙于风雪”，鼓励协作不应该只是一种口号，管理者需要重构企业的激励体系和荣誉体系，让众人看到协作者的付出，让协作者劳有所获，以避免从强调协作到无人愿意协作的窘境。提倡什么，就奖励什么。比如，在京东内部，当员工作出符合“协作”价值观的优秀行为时，各级管理者及普通员工都可以向同事授予价值观积分卡，积分卡会在内部沟通软件“咚咚”个人名片处展示，员工也可以凭借获得的积分换取荣誉勋章，甚至有机会登上京东年会的舞台。

结语

打破壁垒、促进协作一直被视为组织成功的关键，随着互联网企业业务范围的不断扩大，企业组织架构不断矩阵化和扁平化。然而，“贪多嚼不烂”。企业本想促进内部沟通效率，却也导致了协作过载的溢出负效应。协作过载不仅挤出员工角色内职责，让员工不堪重负，也抑制了企业内部信息的有效流动，降低组织对外部环境的反应速度。企业要想享受协作带来的好处并同时去除其负面效果，未来有必要深入探究组织中频繁协作的成因及作用条件，从组织架构设计、企业文化、人员流动性、激励机制等方面对症下药，才能用好协作这把双刃剑，真正推动“众人拾柴火焰高”。

关于作者 | 王红丽：华南理工大学工商管理学院教授、博导，管理学系副系主任；

周梦楠：华南理工大学工商管理学院博士研究生；

陈政任：华南理工大学工商管理学院硕士研究生。

责任编辑 | 高菁阳（gaojy@sem.tsinghua.edu.cn）