转载自“清华管理评论”微信公众号

作者：黄嫚丽

 

 

导语

“不出海，就出局”“卷出海”“外卷”等表述无不表达了人们对当前形势下中国企业如何发展国际化的关注。对于企业战略决策者而言，更根本的问题实际上是“为什么”“凭什么”“怎么干”。中国企业的战略决策者要更理性地洞察，更冷静地分析。如果中国企业要“外卷”，希望是“卷”观念和“卷”耐心。

 

文 / 黄嫚丽

中国企业出海近年“突然”备受关注，一个过去四十余年只在企业与商学院“流行”的概念成了与人们生活息息相关的话题。“不出海，就出局”“卷出海”“外卷”等表述无不表达了人们对中国企业在当前形势下如何发展国际化的关注。对于企业战略决策者而言，更根本的问题实际上是“为什么”“凭什么”“怎么干”，而这些问题最终指向企业国际竞争力，指向企业自身的愿景和使命。

 

“出海”指什么，为何我们关心“出海”

企业“出海”实际上是企业“国际化”在中国语境下的一种表达。企业国际化是一个比较成熟的概念，也是一个笼统的概念，指企业的经营活动超过本国边界的过程，包括产品/服务输出、市场竞争、投资与融资以及职能管理活动等，涵盖了出口、对外直接投资、国际合作和境外上市等形式，其中对外直接投资又包括绿地投资、合资、跨国并购等方式。企业国际化概念的笼统性表现在，企业国际化还包括处于不同国际化不同阶段的多种程度，既可能是以贸易为主要方式的初级国际化阶段，也可能是全球价值链“链主”的全球整合的高级国际化阶段。因此，企业出海要考虑的因素比仅在国内经营要更多、更复杂，决策者的理性程度对出海成败的影响更加突出。

改革开放以来，中国企业积极有序探索出海模式。自从2000年国家提出“走出去”战略以来，我国企业整体的国际化进程得到加快。到了2014年，中国对外投资额超过了利用外资额，即资本输出额大于资本输入额，这表明中国进入了历史发展新阶段，从以贸易为主的对外开放格局转为贸易与投资并重。也就是说，过去二十多年，中国企业出海取得了显著的发展。既然如此，在今天（特别是2023年以来），我们为何还要如此关心“出海”？

社会舆论对中国企业出海的关注虽然很大程度源于自媒体等新媒体广泛传播的推动，但其实也反映了企业界对出海有诸多疑问。当前的企业出海与过往不同阶段有重大差异，正是这些差异引起人们的关注。这些差异首先源于中国企业出海基本背景的显著变化，主要体现在以下四个方面。

第一，全球正在经历百年未有之大变局，复杂严峻的国际形势与产业重构背景下，效率导向不再是首要的决策因素，在企业国际化决策中，安全或许与效率同等重要。

近年来，部分国家采取“China+1”、“China+N”或“友岸外包”策略，此外，在贸易规则出现政治化和武器化趋势的背景下，政治风险、意识形态风险和认知域风险在局部日益成为更突出的矛盾。中国企业国际化战略若仍以单纯的商业规则或效率导向为首要决策逻辑，将难以适应新形势的要求。最近几年消费电子等产业形成的“双节棍”供应链形态就是这一新形势的典型体现。华为、Tiktok等在美国市场的遭遇，拼多多（Temu）和希音（SHEIN）在越南市场被政府“叫停”本地化运营业务等，都是企业不得不面对的现实。

第二，新一代技术革命人工智能、绿色技术、大数据、云计算等领域的巨大进步催生了新需求、新业态、新形态的全球市场及其变革，为企业出海创造了新机会。

企业出海不仅局限于自然空间和社会空间，还包括虚拟空间。全球虚拟空间链接的需求能为企业带来进入不同国家自然空间和社会空间的新机会。大模型和云计算企业出海（昆仑万维等），以及 “出海四小龙”（Temu、Tiktok、SHEIN和AliExpress）的独特表现，都是数字国际化（或称数字出海）的典型案例。

第三，绿色低碳日益成为全球共识，这是复杂严峻的国际形势下进行国际合作难得的“绿洲”，能推动中国企业在相关领域加快全球布局。然而，地区性碳足迹管理、碳税等监管要求和制度，又同时成为新的贸易和投资壁垒，是企业出海布局的重要影响因素。例如，近年来光伏、动力电池等产业全链条上的中国企业积极抓住全球能源结构变革带来的机会，加速在发达国家市场布局，但是又危机四伏。

第四，全球政治格局变化以及新技术的叠加作用触发了全球第五次产业转移，部分产业的区域性转移正在启动，甚至加速。中国“世界工厂”和制造中心的地位，是全球第四次产业转移与中国能动作用的综合结果。随着中国国家优势的变化以及效率导向和安全导向的共同作用，早在2018年中美贸易摩擦之前，一些劳动密集型制造业已经出现转移或“溢出”。2013年我国提出共建“一带一路”倡议，部分中国企业进入“一带一路”国家进行投资，寻求更低的成本，也进一步带动了中国企业的对外直接投资。这些企业的出海既是被动出海，也是主动出海。实际上，全球制造产业曾经如“击鼓传花”般在全球不同区域转移，在这个历史潮流中，一些国家转型升级成为“链主”的主要来源国，一些国家则失去在产业链上的位置。因此，产业转移本身并不可怕，中国企业出海可能是趋势使然。理性出海，在出海过程中构建国内外协同的核心竞争力，即构建国际竞争力才是最为关键的。

在新的历史阶段，上述四个新变化对中国企业出海实践和国际竞争力构建的影响是极其深刻的，为此，本文将当前中国企业的国际化定义为新一轮出海。新一轮出海既是中国企业长期出海实践的历史延续，也是创新发展的起点，我们需要以辩证思维和系统思维来对其进行探究。尤其需要思考的是，在新一轮出海基本背景已经发生变化的情况下，出海的根本议题——“为什么”“凭什么”“怎么干”——是否出现规律性变化。这三个议题与企业国际化的起点及所处国际化发展阶段息息相关，国际化起点不同，意味着企业在国际化战略路径选择和国际竞争优势构建方式上会存在差异。

 

出海的动因：二元结构和“为什么”

中国企业出海/国际化起点有两种类型，二者的显著差异源自主体身份的差异。长期以来，中国企业国际化主体形成了一种二元结构。一是广大出口加工企业（也称为OEM企业、外向型企业）嵌入全球价值链及全球产业链的国际分工，主要依赖中国国家特定优势参与国际竞争。这类企业甚至没有在国内开展经营活动，出海的主要方式是贸易式出海——“大进大出”“两头在外”，或是以更高阶的方式出海——设立海外仓、海外销售与售后服务机构。二是基于国内市场的成熟发展以及资源能力的构建，依赖企业核心竞争力参与国际竞争的企业。这类企业往往先在国内市场经营，在经历了国内市场竞争后开始国际化，可以称为内向型企业的国际化。内向型企业国际化的成长路径与经典的企业国际化基本一致，也就是说，现有的经典理论已经发现和揭示了这一类企业出海的基本规律。二元结构下的中国企业出海，其“为什么”“凭什么”“怎么干”是有差异的，应分别讨论其路径、模式、优势和挑战，混合讨论会导致企业的战略误判。

“为什么”旨在回答国际化动因或刺激因素。一直以来，理论界和企业界对国际化动因问题都不太重视，但动因实际上决定了企业国际化是采取循序渐进的经典路径还是跳跃式路径。路径选择的重要性在于，每一条路径都有一定的规律，这对企业找准自己的出海模式极其重要。也就是说，对于企业的“大航海”，历史和经典理论已经给出寻找方向和路线的方法。

经典动因包括传统动因和新兴动因。传统动因强调获取资源、市场，强调效率导向、战略导向，强调循序渐进；而新兴动因则源自新兴经济体企业，如中国企业往往强调获取战略性资产和学习的动因，国际化进程通常是跨越式或跳跃式的。例如，在2008年及后续几年出现的大规模的“中国资本+中国制造+欧美品牌/技术+中国市场或全球市场”的跨国并购，就是获取战略性资产和学习动因所驱使。国际学术界将中国企业的这种出海路径称为“跳板式”（springboard）出海。选择这一路径的企业非常多，如均胜电子的连续跨国并购等。

很多企业管理者认为，“出去就好，何须问英雄出处”，在他们看来，无论是动因还是新兴动因，对现阶段中国企业的启示似乎都十分有限，由此导致了对动因问题的忽视。实际上，当考虑中国企业出海的二元结构时，“为什么”问题就变得十分重要了。第一，上述经典动因主要是主动主导型-内向型企业出海的动因（如图1的动因①），而主动主导型-外向型企业的动因主要是通过参与国际分工、获取分工收益来实现生存和发展（如图1的动因②），这一动因在国际贸易领域已经成为共识，为此本文也称之为经典动因。第二，上述经典动因未考虑被动主导型出海企业，即无法参与国内市场竞争或竞争优势不足而选择进入海外市场的企业。在二元结构下，被动主导型出海与主动主导型出海的表现是不同的。

中国企业被动主导型出海其实长期存在。我们经过长期研究发现，中国企业被动主导型出海是由中国独特的情境塑造的。经济学领域的研究表明，国内市场分割是中国经济发展的特点，甚至是中国经济奇迹的关键因素之一，是我国渐进式、实验式和分权式改革的阶段性结果。因此，国内市场分割是中国企业出海的重要母国要素，对出海“为什么”的议题有极强的解释力，本文称之为第三类动因（如图1的动因③）。

一方面，中国外向型企业国际化存在着被动式的国际化。我国大量外向型企业的国际化不仅是主动参与国际分工的结果，也是被动选择的结果。国内区域市场分割导致“以邻为壑”，“挤出”了部分企业，这些企业“自我选择”以国际贸易替代国内贸易。也就是说，对于大部分外向型企业而言，跨省份或跨区域经营的成本比参与各类展会获得海外订单进而成为出口加工企业的成本更高，于是不得不选择出海。21世纪以来，这种“挤出”效应普遍存在，也成为中国企业被“锁定低端”的主要原因。因此，建立国内统一大市场不仅是内循环的需求，更是提高外循环质量的必然要求。外向型企业被动出海动因导致其国际化路径与战略选择的单一性。

另一方面，国内市场分割一定程度上成为中国内向型企业出海的约束条件。由于跨区域的进入成本和整合成本过高，我国企业在很长一段时期内往往“困于”一个地区市场。这导致市场规模优势难以转化为企业实际的核心竞争力；此外，受市场分割所困，很多企业在“做大做强”的压力下不得不集中于一个地区进行不相关多元化。案例研究发现，一旦实施本地不相关多元化，企业的愿景使命、决策心智往往难以匹配全球化视野，如此，出海便成为一个次要的战略选择。

因此，国内市场分割不仅对国内循环造成了挑战，还深刻地影响了外向型企业和内向型企业出海。然而，关于国内市场分割对内向型和外向型企业出海动因的影响，一直未被理论界和实践界关注。从这个意义上看，国家建立全国统一大市场的战略意义是十分高远的。

与此同时，近年来中国企业国际化正在出现一类新的动因。国内市场竞争强度过大或“内卷式”恶性竞争也推动了中国企业的出海，“不出海，就出局”是这一独特动因的体现，本文称之为第四类动因（如图1的动因④）。表面上看，这是国内市场竞争白热化甚至“内卷”式恶性竞争频出，企业通过出海来寻求利润保障、寻找新的增长空间。实际上，这是我国在众多战略新兴产业建立了较高程度的全国统一大市场的结果，即在产业发展和国家产业政策作用下，这些战略新兴产业国内市场分割程度较低。2013年11月党的十八届三中全会就提出“建设统一开放、竞争有序的市场体系”，针对国内市场分割对全面深化改革带来的困难和挑战做出了重大战略部署。许多战略新兴产业就是在国家有针对性的产业政策以及内向型企业有意无意的战略选择作用下，实现了有效的国内市场整合。链主型企业对规模经济效益的极致追求，带动了整个产业链上下游企业的全国整合与基于规模经济的“降本增效”效应，这一方面推动了在这些产业的国家优势构建，另一方面也成为“内卷式”竞争的基础。

所以，党的二十届三中全会强调“加快构建新发展格局，推动高质量发展”，2024年12月中央经济工作会议提出“综合整治‘内卷式’竞争，规范地方政府和企业行为”，这不仅是针对国内相关产业和市场全面深化改革提出的要求，也是对中国企业高质量出海的要求。

综上所述，针对中国企业出海的二元结构，在“为什么”出海的核心问题上，有如图1所示的类型。

 

出海的充要条件：“凭什么”

“凭什么”指的是企业国际化的充分必要条件，也就是企业“凭什么”来应对在国际市场的成本、障碍和风险（这些成本、障碍、风险和不确定性统称为“外来者劣势”）——必要条件；企业在国际市场竞争中的“优势怎么来”，即如何成功——充分条件。在经典理论框架里 ，“凭什么”与“优势怎么来”要求企业出海进入国际市场必须同时具备三个充分必要条件，这三个充分必要条件实际上是企业国际化决策的一种经典范式，称为折衷范式（OLI范式）。第一是企业必须具有某些战略能力，以抵消外来者劣势及构建国际竞争优势，这种战略能力就是企业核心竞争力，也被称为企业特定优势；第二是企业必须具有组织能力，只有具备足够的组织能力才能有效将战略能力/核心竞争力转移到东道国，进行有效的本土化或当地化，从而建立国际竞争优势；第三，选择进入合适的国家，所进入的国家市场应具备某种区位优势。

中国企业出海的二元结构决定了经典理论框架的三个充分必要条件对于中国企业是有适用边界的。我们认为，经典理论的三个条件主要适用于一部分内向型企业，另一部分以获取战略性资产和学习为主要动因的企业或许不需要同时具备上述条件就能有效出海，特别是第一个条件，但这部分企业必须具备强大的学习能力、适应能力和组织能力。例如，许多以跨国并购跨越式出海的中国企业，即使是“中国制造+欧美技术/品牌”，也需要有强大的学习能力、适应能力和并购后整合能力——这很大程度上取决于组织能力。

外向型企业出海的充分必要条件不在经典理论框架之内。外向型企业出海最重要的充分必要条件是有效发挥和利用中国国家优势的能力。四十多年来，外向型企业凭借中国制造的国家优势，以强有力的制造能力、供应链管理能力和商务能力进入国际分工体系，并由此建立了各自独立的竞争优势，最典型的案例就是果链中的中国企业。但是无论是积极主动参与国际分工还是被“挤出”，当外向型企业希望增强对供应链的影响力和议价能力，也就是转型升级走向真正的国际化时，都需要在发挥国家优势的能力基础上，构建起研发在营销、品牌等“微笑曲线两头”的核心竞争力，这是一种“补课”，也是与内向型企业的国际化道路殊途同归。例如，传音在非洲的发展不仅得益于其高水平的国家优势利用能力和本土化的组织能力等，更是其核心竞争力在非洲精准应用的结果。

因此，二元结构下的中国企业，无论出海是主动主导型还是被动主导型，其能不能出海、出海后能不能获得国际竞争优势，已有的研究发现都给出了明确的思路（见图2）。这样的思路也为出海“怎么干”指出了明确的方向——出海之时根据企业“凭什么”要素的水平来选择进入国家、进入方式和国际化战略；进入之后，制定国际化战略来持续提升这些要素的效能从而构建国际竞争力。

出海的充分必要条件表明，“不出海，就出局”“卷出海”“外卷”是有边界条件的。也就是说，若在国内市场没有建立强大的核心竞争力、学习能力和组织能力，“想出海也出不了”或“出海也是出局”。如果“凭什么”的要素缺失，但企业一定要出海（无论是基于抓住机会还是回避威胁和风险，即主动主导型或被动主导型），那么就要考虑企业还有哪些资源和能力在海外的某个特定市场可以“以时间换能力”，即企业是否有资源能力可以形成对“凭什么”要素的暂时性替代，然后通过在当地的有效经营来快速构建这些缺失的要素所指向的能力。因此，无论是内向型企业还是外向型企业，在出海时都需要更加理性地决策。在中国企业大航海时代，决策者要理性分析企业在充分必要条件框架里各要素的水平，由此制定有针对性的国际化战略。

 

路径图谱与战略选择：“怎么干”

企业出海“怎么干”是一个系统工程，其中最重要的是国际化战略的制定。本文提出中国企业出海战略路径图谱（见图3）。基于中国企业出海二元结构，“为什么”的差异导致“凭什么”的差异，进而国际化战略——“怎么干”的内容侧重点也是有差异的。

二元结构下的“怎么干”

主动主导型-内向型企业的出海路径

主动主导型-内向型企业出海实际上是遵循着经典理论框架。

在国际化的初级阶段，企业具备“站在地球看地球”的战略视野，具备有限的国内外协同和海外国家之间的协同，企业在战略上重点考虑的是如何将国内市场上建立的核心竞争力、学习能力和组织能力向目标国家转移和输出，以此来为目标国家的目标市场提供有价值的产品和服务。国际化战略的侧重点是针对目标国家的精准战略定位，并设计本土化的价值链活动。这种国际化的精准定位是众多中国领先企业在早期阶段的战略选择。例如，早期华为电信通讯装备业务的国际化，就是针对发展中国家市场和相对落后国家的特定需求进行精准定位，抓住当时主流装备企业忽视的边缘市场，从而先在边缘市场建立优势，再进入主流市场，进而进入国际化的高级阶段。

虽然当前已不再以边缘和主流而是以红海和蓝海来界定市场，并且秉承红海中有蓝海的理念，但核心依然是抓住特定需求、精准定位。在精准定位的基本逻辑下，许多中国新兴企业在出海初级阶段有两方面的创新。

一个是以成本创新支撑精准定位。将东道国目标市场的需求充分分解为多级要素和具象化的诉求后，利用和发挥中国国家优势，以低于预期的成本来满足绝大多数诉求。与此同时，积极创新，抓住2至3个诉求以差异化方式来超出预期地满足，特别是以创新的技术或商业模式来满足这些重点诉求，从而形成一个特色鲜明、定位精准的本土化的国际化战略。现实中，很多成功的中国企业出海案例都体现了这一思路，如比亚迪新能源汽车、小米手机在东南亚以及迈瑞医疗在发达国家市场等。

另一个是新技术加持的场景创新，以场景、需求和科技三轮驱动来进行精准定位。基于以需求牵引的技术创新来拓展东道国市场的需求，结合商业模式创新来精准定位。这一精准定位的国际化战略在数字经济条件下日益成为一种主流的定位战略。美的集团在智能家居及楼宇科技领域的国际化战略，希音（SHEIN）早期在发达国家市场的国际化战略等，都是针对东道国未被满足的需求以新一代技术来实现有效的中国国家优势利用与自身核心竞争力转移。

在国际化的高级阶段，企业具备“站在月球看地球”的战略视野，实现了全面的国内外协同和海外国家之间的协同。亦即，企业在各个东道国进行精准定位的同时，考虑如何在国家与国家之间实现平衡从而追求最大的协同优势。实现国家与国家之间的平衡要解决全球标准化与当地特殊性之间矛盾，有三种战略可供选择，分别是全球标准化战略、多国化战略和跨国化战略。

全球标准化战略即企业在进入的全部国家市场尽可能采取统一的战略定位，在主要的价值活动上实现全球统一，如研发、制造、采购和营销活动。多国化战略强调各国市场的特殊性和差异化，强调高度的当地适应，不追求全球统一性和价值活动的规模经济效应。跨国化战略旨在兼顾全球标准化和当地特殊性，是典型的“既要，又要”，通过价值链活动的集中-分散设计来实现全球规模经济效应和对不同东道国地方的响应。三种战略之间的选择是企业在各个国家各自战略定位基础上的再协同，也就是说，企业要么是先实施全球标准化战略，再通过一定程度的当地适应来制定跨国化战略；要么先实施多国化战略，再通过一定程度的统一和标准化来制定跨国化战略。例如，20世纪90年代至21世纪初，许多日本跨国公司就曾从全球标准化向跨国化战略转型，很多欧洲跨国公司也曾从多国化战略向跨国化战略转型。总之，进入国际化高级阶段，企业不得不把战略制定的重点放在国家与国家之间的协同和平衡上，从而建立国家市场之间的协同效应。

在百年未有之大变局下，国际形势复杂严峻、新一代技术革命加速产业重构，中国企业在平衡国家与国家之间的战略决策上也探索出了新的模式。

第一，在国际化初级阶段就开始建立面向国际业务的“前中后台”架构，以不同国家市场为前台，以统一的中台和后台来支撑不同国家市场/前台的精准定位，为制定跨国化战略奠定基础。这样，企业就能够直接跳过全球标准化或多国化战略阶段，直接制定跨国化战略。在这种情况下，“凭什么”的充分必要条件能够相对平均有效地支持企业进入不同国家，避免出现后续能力支撑乏力的问题。传音在非洲、印度和其他新兴市场的国际化发展是这种模式的代表。此外，许多中国数智企业凭借强大的数字技术和创新的商业模式，直接进入国际化高级阶段，采用跨国化战略，同步解决国家之间协同和在各个国家的精准定位问题，“出海四小龙”是典型代表。

第二，平衡国家与国家之间的战略定位和资源能力配置往往伴随着国际区域化的双边、多边关系的变化。中国企业当前考虑的国际市场前台、中台或许不仅仅是某个国家市场，而是国际区域市场，如区域全面伙伴关系协定（RECP）下的国际区域国家、美加墨协定下的区域等。这对中国企业在全球不同国家部署价值链、建立价值活动和内容的前中后台具有非常大的挑战。

第三，国际化战略联合纵向一体化战略协同制定和推进，也就是所谓的“产业链协同出海”“供应链协同出海”或“生态出海”。一方面，在部分国家一层、两层甚至多层的供应链原产地追溯法规要求下，许多中国企业在布局海外制造基地时发现“双节棍”式的出海已经难以满足合规要求，不得不推动上游供应商协同出海，或在海外重新寻求新的供应商。许多光伏电池和组件企业就面临这一新挑战。另一方面，许多中国企业基于不同的动因在东南亚国家建厂，但往往因为当地产业链配套落后或不完整而不得不考虑协同供应链企业出海，如很多具有传统优势的中国机电产品制造企业。国际化战略协同纵向一体化对许多中国企业而言都是巨大的挑战。

主动主导型-外向型企业的出海路径

近二十年来，我国主动主导型-外向型企业一直致力于提高发挥中国优势的能力和转型升级，希望通过转型升级提高产品附加值，提升自身在全球价值链中的地位，从而增加利润，提高国际竞争力。这二十年陆续出现了两种模式，第一种是从OEM（Original Equipment Manufacture，原始设备制造商，即俗称“无技术的贴牌生产”）到ODM（Original Design Manufacturer，原始设计制造商，即俗称“自己从事设计的贴牌生产”）再到OBM（Original Brand Manufacture，原始品牌制造商，即拥有自主品牌）的战略转型路径，许多中国外向型企业成功实践了这一转型路径，如美的的家电业务、格兰仕微波炉业务等。第二种是跨国并购及其有效整合。自2008年金融危机以来，许多外向型企业“海外抄底”，收购欧美品牌客户，快速发展为拥有国际品牌与国内制造基地的国际企业。成功的案例也非常多，如晶华光学收购德国品牌商、红钰服装收购意大利服装品牌商等。

这两种模式至今仍是许多外向型企业选择的深化出海路径。2018年中美贸易摩擦后，在复杂严峻的国际形势下，许多欧美企业要求中国企业在其他国家设立新的制造基地来接单，许多外向型企业不得不开始在海外投资设厂。由于对海外市场了解十分有限，这些外向型企业往往选择在东南亚的工业园区投资设厂，这种现象被称为“中国制造的外溢”。对这些外向型企业而言，在海外投资设厂是一个全新的挑战，对组织能力的挑战尤甚。为此，这类企业需要考虑的最重要的内容就是如何适应当地的要求，如何配置和转移合适的资源能力来完成制造基地的有效运行，从而达到预期目标。

当主动主导型-外向型企业的上述三种出海路径达到阶段性目标、积累了足够的核心竞争力和组织能力后，就进入了经典国际化路径，即需要针对具体的国家市场进行精准定位，并开始考虑国家与国家的平衡与协同。

被动主导型企业出海

无论是内向型的被动主导型企业，还是外向型的被动主导型企业，要明确“怎么干”的战略内容，都应该首先解决战略认知问题，即把被动转为主动。即使是“被挤出”或者因为“不出海，就出局”的诱惑而出海，也要认真考虑“凭什么”的问题，然后再思考“怎么干”。被动主导型企业同样可以参考图3所示图谱来思考企业自身的战略选择，即“怎么干”。

新一轮出海“怎么干”的新议题

“怎么干”通则之一：将ESG作为战略制定的内容

自2018年以来，国际上出现各种将贸易规则政治化和武器化的事件，对中国企业造成了非常深刻的影响，海外合规经营以及重视ESG（环境、社会和公司治理）似乎成为中国企业新一轮出海的普遍认识。然而，很多企业仍然存在两个方面的问题。第一，在东道国的ESG行动与当地本土化经营发展脱节。无论哪一类企业、处于国际化的哪个阶段，在东道国的合规管理与ESG行动应该成为企业的必选项，而不是企业形象宣传的手段。第二，对不同国家的合规管理和ESG要求研究不足、应对策略不足、主动有效行动不足。正如前文所述，绿色是当前国际合作难得的共识“绿洲”。企业在东道国当地化的精准定位和价值活动设计里，应投入多少针对绿色的资源配置和能力建设？在东道国怎样进行合规管理、治理和社会服务是合适的，在场景设计、技术和价值链设计里如何体现？诸如此类的问题都应该成为国际化战略的重要内容。我们的案例研究发现，当企业把ESG作为战略制定的内容，即使在东道国受到来源国刻板印象的负面影响，企业仍然能通过有效的ESG与整合战略创造相对友好的微观任务环境，从而有利于实现国际化的战略目标。中集集团在2013年并购德国齐格勒消防车企业后的整合即是典型案例。

“怎么干”通则之二：围绕“凭什么”要素的时间与资源能力配置

“为什么”和出海的起点在很大程度上决定了企业出海路径的选择，“凭什么”的要素水平评估为处于国际化不同阶段的企业进行国际化战略选择提供了指引。对于所要进入的国家，如果企业“凭什么”的要素有缺失和不足，就应在精准定位的战略设计里考虑 “以时间换能力”，在东道国进行有针对性的资源和能力配置，形成能够提升“凭什么”要素水平从而构建国际竞争优势的战略内容。企业可以通过两种方式在东道国进行有针对性的资源配置，一种是在国内培育，进而转移到东道国；另一种是直接通过海外资源搜寻，以合资合作、跨国并购等方式进行针对性的配置。

新的背景下，中国企业新一轮出海的国际化战略制定过程中，围绕“凭什么”要素的时间与资源能力配置必须紧紧地与国内市场形成战略协同。无论内向型企业还是外向型企业，都离不开国内的产业配套、供应链体系和相关科技发展的国家优势。中国国家优势的利用和发挥在新一轮出海中具有极其重要的地位，这是与历史上各阶段出海的不同之处。为此，中国企业在新一轮出海中，在针对海外市场配置资源能力时，应着力构建与国内协同的机制，务必重视组织结构及对应的管理机制的设计，并强化落地和迭代，从而建立起适应战略的管理模式。实际上，国内外协同的机制与管理模式可以以点带面，以打样的方式进行持之以恒的探索，因此，应该成为国际化战略的内容，而不是简单的职能活动。

随着国内全面深化改革的推进，国内市场分割的约束将持续减少，中国企业有更大的可能性将中国国家优势转为自身的核心竞争力和组织能力，为出海提供更高质量的充分必要条件。

 

出海的挑战：观念与耐心

中国企业新一轮出海面临着前所未有的机遇与挑战，时代赋予中国企业出海的使命，“中国企业的大航海时代已来”是对这一时势的一种解读。本文将中国企业出海这一笼统的概念予以解构，在给出经典理论框架的同时着力将中国企业新一轮出海的实践进行凝练，尝试将经典逻辑与中国企业创新实践整合为一张图谱。这样的尝试未免大胆，然而本文希望传递的理念是，务必基于中国企业国际化的二元结构来分析和理解新一轮出海。经典理论不过时，但存在一定的适用边界，中国企业的战略决策者要更理性地洞察，更冷静地分析。

企业出海议题由来已久，中国企业的出海正在进入新时代。在成熟与新兴的出海战略框架里，最重要的因素其实是人。中国企业新一轮出海呼唤新的企业家精神，这种企业家精神既包括“爱国、创新、诚信、社会责任、国际视野”，还包括能以东道国思维理解东道国市场的思维和观念，以及“站在月球看地球”的胸怀。这种既要微观又要宏观的观念要求对企业战略决策者来说是一场充满激情与不确定性的考验，我们希望有更多的中国企业管理者接受这样的考验，并主动将出海与更高远的企业愿景使命融合在一起。与此同时，无论是“凭什么”要素的水平提升和国际竞争力的构建，还是国内外协同机制与管理模式的磨合和锤炼，都需要企业管理者具有足够的耐心，持续稳健地推进国际化战略实施并动态调整。如果中国企业要“外卷”，希望是“卷”观念和“卷”耐心。

 

 

关于作者 | 黄嫚丽：华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师，副院长；华南理工大学中国企业战略管理研究中心研究员；广东省中小企业发展研究咨询中心常务副主任。

责任编辑 | 刘永选（liuyx6@sem.tsinghua.edu.cn）